組織績(jī)效名列前茅的單位捧得“金杯”“銀杯”，重點(diǎn)專項(xiàng)工作創(chuàng)造佳績(jī)的團(tuán)隊(duì)獲得“大紅旗”“小紅旗”……在5月11日召開(kāi)的4月份“奮勇?tīng)?zhēng)先獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)儀式暨精益運(yùn)營(yíng)成果發(fā)布會(huì)上，馬鋼表彰先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，引導(dǎo)、激勵(lì)公司上下拿出更好狀態(tài)，創(chuàng)造更好水平，實(shí)現(xiàn)更大突破。這也是馬鋼大力推進(jìn)實(shí)施績(jī)效改革的一個(gè)縮影。
馬鋼深入貫徹中央及寶武黨委的統(tǒng)一部署，牢牢把握“學(xué)思想、強(qiáng)黨性、重實(shí)踐、建新功”的總要求，迅速興起深入開(kāi)展學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想主題教育熱潮，努力以重點(diǎn)工作成效檢驗(yàn)主題教育成果。推進(jìn)績(jī)效改革，充分激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力，助力加快打造后勁十足大而強(qiáng)的新馬鋼，是其中一項(xiàng)重要舉措。
高位謀劃 確立“路線圖”
績(jī)效管理是提升治理效能、管理效率、運(yùn)營(yíng)效益的“牛鼻子”。
隨著馬鋼國(guó)企改革三年行動(dòng)89項(xiàng)改革任務(wù)高質(zhì)量落地，公司治理的規(guī)范性和體系的成熟度進(jìn)一步提升。然而，寶武全力以赴加快建設(shè)世界一流偉大企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)馬鋼的管理舉措、管理理念、管理文化等都提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。
如何真正實(shí)現(xiàn)薪酬分配與績(jī)效評(píng)價(jià)相匹配、履職擔(dān)當(dāng)與績(jī)效評(píng)價(jià)相匹配、崗位檔級(jí)與績(jī)效評(píng)價(jià)相匹配？怎樣持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，把握“聚焦績(jī)效、責(zé)任到位、剛性執(zhí)行、掛鉤考核”工作主線，進(jìn)一步強(qiáng)化“績(jī)效為王”的考評(píng)機(jī)制，構(gòu)建貫通融合的運(yùn)行體系？
面對(duì)這一系列迫切需要解答的問(wèn)題，馬鋼成立以黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的績(jī)效改革領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌組織績(jī)效、崗位績(jī)效改革各項(xiàng)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)生產(chǎn)制造組、經(jīng)營(yíng)管理組2個(gè)工作小組，負(fù)責(zé)績(jī)效方案策劃、績(jī)效溝通等工作。大力開(kāi)展績(jī)效改革“百日攻堅(jiān)”活動(dòng)，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施、過(guò)程驗(yàn)證、多次迭代”方式，編制和完善57家單位的組織績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及崗位績(jī)效“一人一表”。致力建立健全更為科學(xué)有效的績(jī)效管理模式，為不同的組織和個(gè)人，搭建“賽場(chǎng)”、劃定“賽道”、制定“賽規(guī)”，建立健全全員“賽馬”機(jī)制，以績(jī)效“杠桿”促進(jìn)指標(biāo)改善、重點(diǎn)工作落地，打通“干部能上能下”“員工能進(jìn)能出”“收入能增能減”的“最后一公里”。目前，“百日攻堅(jiān)”活動(dòng)正按照計(jì)劃節(jié)點(diǎn)有序有力推進(jìn)。
在推進(jìn)過(guò)程中，馬鋼堅(jiān)持實(shí)事求是，大興調(diào)查研究之風(fēng)。一方面，由公司分管理領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，赴兄弟企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理全面對(duì)標(biāo)，從績(jī)效評(píng)價(jià)、結(jié)果運(yùn)用等方面進(jìn)行對(duì)比分析，汲取經(jīng)驗(yàn)、找準(zhǔn)差距，確立優(yōu)化改進(jìn)的方向；另一方面，深入基層一線進(jìn)行專題調(diào)研，察實(shí)情、聽(tīng)真話、聚眾智，征集、吸納績(jī)效改革的意見(jiàn)建議。
經(jīng)過(guò)廣泛深入的調(diào)研，馬鋼借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，系統(tǒng)策劃編制了績(jī)效改革方案（初稿）。明確協(xié)同“四個(gè)導(dǎo)向”、壓實(shí)“四層指標(biāo)”、關(guān)注“三個(gè)強(qiáng)化”、促進(jìn)“三個(gè)結(jié)合”的績(jī)效改革“線路圖”，引導(dǎo)各單位“超跑追領(lǐng)、價(jià)值創(chuàng)造”，一手抓極致高效，一手抓結(jié)構(gòu)渠道，全面站穩(wěn)寶武第一方陣。協(xié)同“四個(gè)導(dǎo)向”，即堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。壓實(shí)“四層指標(biāo)”，即公司、廠部、分廠、作業(yè)區(qū)四級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)承接公司目標(biāo)任務(wù)，崗位績(jī)效壓實(shí)公司經(jīng)營(yíng)層、直管干部（含到齡退出）、任期制經(jīng)理層及員工責(zé)任。關(guān)注“三個(gè)強(qiáng)化”，即強(qiáng)化事故評(píng)價(jià)，強(qiáng)化部門履職，強(qiáng)化專業(yè)管理。促進(jìn)“三個(gè)結(jié)合”，即組織績(jī)效與崗位績(jī)效相結(jié)合，績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬分配相結(jié)合，組織績(jī)效與奮勇?tīng)?zhēng)先獎(jiǎng)評(píng)選相結(jié)合。
持續(xù)改進(jìn) 用好“指揮棒”
改革絕非一蹴而就，久久為功才能取得實(shí)效。
馬鋼完善績(jī)效改革推進(jìn)機(jī)制，“百日攻堅(jiān)”期間，工作小組實(shí)行周例會(huì)制度，總結(jié)工作、查找不足、固化經(jīng)驗(yàn)、持續(xù)推進(jìn)，并將進(jìn)展和問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)小組。同時(shí)，按照“績(jī)效是大家共同績(jī)效，績(jī)效方案要靠大家共同創(chuàng)造”的理念，一切從實(shí)際出發(fā)，在編制過(guò)程中，按照“從上往下”壓實(shí)和“從下往上”反饋方式，充分開(kāi)展績(jī)效溝通，與各單位正職領(lǐng)導(dǎo)和績(jī)效管理人員溝通，形成組織績(jī)效評(píng)價(jià)方案。在實(shí)施過(guò)程中，按照“編制一家、評(píng)價(jià)一家、完善一家”循序漸進(jìn)的方式推進(jìn)，并根據(jù)對(duì)標(biāo)對(duì)象的變化，以及運(yùn)用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，不斷對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化完善，使之更加科學(xué)、更富實(shí)效。
為充分發(fā)揮績(jī)效管理“指揮棒”“風(fēng)向標(biāo)”作用，馬鋼在績(jī)效改革重點(diǎn)圍繞組織績(jī)效、崗位績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行完善。在分解任務(wù)上，全面承接任期目標(biāo)、年度任務(wù)、商業(yè)計(jì)劃書(shū)、對(duì)標(biāo)找差及公司新增任務(wù)指標(biāo)。在評(píng)價(jià)方式上，組織績(jī)效采用“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI +事故事件”評(píng)價(jià)模式，崗位績(jī)效采用“掛鉤組織績(jī)效+崗位管控指標(biāo)+專業(yè)管理能力”評(píng)價(jià)模式。在評(píng)價(jià)周期上，組織績(jī)效、崗位績(jī)效均調(diào)整為月度評(píng)價(jià)，進(jìn)一步提升績(jī)效評(píng)價(jià)的及時(shí)性和牽引性。在評(píng)價(jià)內(nèi)容上，以效益為中心和出發(fā)點(diǎn)，聚焦降本增效、兩頭市場(chǎng)、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。在關(guān)鍵指標(biāo)上，圍繞產(chǎn)量、降本、毛利、鐵水成本、跑贏指數(shù)、品種比、直供比、品牌運(yùn)營(yíng)、費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)，按百分制設(shè)置權(quán)重，對(duì)重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)置差異化評(píng)價(jià)方法。在掛鉤利潤(rùn)上，月度績(jī)效結(jié)果掛鉤公司利潤(rùn)，根據(jù)公司盈虧情況，建立各單位績(jī)效得分同步上下浮動(dòng)機(jī)制，建立公司直管干部的月度績(jī)效薪與公司盈虧同步上下浮動(dòng)機(jī)制。強(qiáng)化事故事件評(píng)價(jià)，建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)負(fù)面扣分清單表、正面加分清單表，引導(dǎo)各單位堅(jiān)守安全生產(chǎn)底線、嚴(yán)守生態(tài)環(huán)保紅線，努力在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、管理等方面為公司做出更大貢獻(xiàn)。公司還不斷完善崗位績(jī)效“一人一表”評(píng)價(jià)體系，將組織績(jī)效分值作為單位各級(jí)管理人員、員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)的主要組成部分，實(shí)現(xiàn)壓力層層傳遞、責(zé)任人人共擔(dān)；崗位績(jī)效結(jié)果，則決定個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)高低及個(gè)人業(yè)績(jī)檔級(jí)，凸顯以價(jià)值創(chuàng)造為本的績(jī)效導(dǎo)向。
與此同時(shí)，公司不斷完善“賽馬機(jī)制”下的“奮勇?tīng)?zhēng)先獎(jiǎng)”評(píng)選。在“重點(diǎn)專項(xiàng)奪紅旗”“揭榜掛帥上榜單”的基礎(chǔ)上，增設(shè)“綜合績(jī)效賽道獎(jiǎng)”。將41家單位和部門分別納入三個(gè)賽道中，其中賽道一、賽道二為月度賽道，賽道三為季度賽道，對(duì)月度及季度綜合績(jī)效前兩名的分別頒發(fā)“金杯”獎(jiǎng)、“銀杯”獎(jiǎng)；同時(shí)，公司績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)組織績(jī)效排名，對(duì)個(gè)別單位給予“蝸牛”稱號(hào)。在頒獎(jiǎng)儀式上，“金杯”分享經(jīng)驗(yàn)，揭示方法、啟發(fā)思路，以點(diǎn)促面，提升整體管理水平；“蝸牛”表態(tài)發(fā)言，對(duì)標(biāo)找差、反思不足，拿出切實(shí)有效的措施，促進(jìn)績(jī)效改善。
在實(shí)施組織績(jī)效賽道爭(zhēng)先的同時(shí)，公司還開(kāi)展管理人員崗位賽馬。將公司直管的管理人員、首席師、技能大師，分別劃入8個(gè)賽道，按月、季、年賽道，基于崗位“一人一表”評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合崗位日常表現(xiàn)和負(fù)面清單情況，進(jìn)行賽馬排序并與薪酬掛鉤。對(duì)月度綜合排名末位的，進(jìn)行談話提醒、績(jī)效輔導(dǎo)。
通過(guò)推進(jìn)績(jī)效改革，馬鋼“績(jī)效為王”的考評(píng)機(jī)制逐步完善，“以?shī)^斗者為本、以績(jī)效論英雄、以結(jié)果論成敗”的績(jī)效文化氛圍逐漸濃郁，引導(dǎo)激勵(lì)廣大員工全力攻堅(jiān)硬指標(biāo)、改善軟要素，在市場(chǎng)寒冬中奮力奔跑。3月份，馬鋼順利實(shí)現(xiàn)月度扭虧。4月份，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)紛呈：煉鐵總廠鐵水日產(chǎn)保持高水平，四鋼軋總廠創(chuàng)造有爐役檢修月產(chǎn)量新紀(jì)錄，長(zhǎng)材事業(yè)部降本增效跑出加速度，3號(hào)高爐整修高效推進(jìn)，極致高效生產(chǎn)邁上嶄新平臺(tái)，月度盈利水平進(jìn)一步擴(kuò)大。
奮楫會(huì)當(dāng)擊水，改革未有窮期。績(jī)效改革成效初顯，讓馬鋼人的底氣更強(qiáng)、信心更足、步履更快。當(dāng)前，馬鋼正以主題教育為動(dòng)力，加速推進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)辦法的修訂完善，努力為新時(shí)代馬鋼高質(zhì)量發(fā)展注入新動(dòng)力。
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